Прихована прогалина в авіаційній безпеці: чому управління має більше значення, ніж будь-коли

Nuttapong punna / Shutterstock.com

Фірас Саллам — експерт з авіаційної безпеки, консультант і автор із понад 25-річним досвідом. Він започаткував підхід до управління синергією (SMA), інтегрувавши принципи безпеки з Agile, Lean Six Sigma та Sociocracy. Член Flight Safety Foundation і професіонал із сертифікатом PMP®, він розвиває культуру безпеки через стратегічне лідерство та інновації. Його книга «Як керувати авіаційною безпекою» наголошує на стійкості, співпраці та постійному вдосконаленні. Захоплюючись розширенням можливостей професіоналів, Firas допомагає організаціям долати складні виклики та створювати стійкі системи безпеки, які збалансовують операційну досконалість із орієнтованими на людину рішеннями. 

Погляди та думки, висловлені в цій колонці, належать виключно автору та не обов’язково відображають офіційну політику чи позицію AeroTime.     

Терміни в квадратних дужках у цій статті представляють чотири основні концепції підходу до управління синергією (SMA): 

1. Синергетичне лідерство 

2. Розширення ресурсів 

3. Майстерність ризику 

4. Висока продуктивність 

Коли небо не межа 

В останні дні грудня 2024 року авіаційний світ зіткнувся з двома жахливими трагедіями: рейс 8243 «Азербайджанських авіаліній» 25 грудня та рейс 2216 Jeju Air 29 грудня. Окрім технічних деталей у їхніх попередніх звітах, ці аварії пов’язані з болісною реальністю: сім’ї назавжди змінилися, а запитання залишилися без відповідей. 

Авіація досягла надзвичайних успіхів у сфері безпеки, але ці інциденти нагадують нам, що прогрес не означає досконалості. Як сталося, що, незважаючи на передові технології та суворі протоколи, такі нещасні випадки все ж трапляються? Відповідь часто полягає не в тому, що ми маємо, а в тому, як ми цим користуємося. Протягом 25 років я спостерігав, що не тільки системи чи процедури виходять з ладу, але й середовище, в якому вони працюють. 

Визнання «розриву в управлінні» 

Роз’єднання — це те, що я називаю «розривом в управлінні». Справа не у відсутності таких структур, як системи управління безпекою (SMS) або стандартні операційні процедури (SOP), вони часто добре розроблені та надійні. Натомість виникає проблема, коли ці рамки не є ефективно вплетеними в повсякденну структуру операцій. 

«Знання не мають цінності, якщо ви не застосувате їх на практиці». 
—Антон Чехов 

Ця цитата викликає глибокий відгук. Навіть найбільш ретельно розроблені процеси можуть дати збій, якщо підхід до керівництва не зможе створити культуру, у якій безпека є не просто завданням, а цінністю. Коли безпека стає контрольним списком, а не мисленням, з’являються вразливі місця, а ризики починають непомітно збільшуватися. 

Підхід до управління синергією (SMA) 

Бачачи, як ці сліпі плями повторюються в організаціях, я змусив мене розробити підхід до управління синергіями (SMA), структуру, яку я представляю у своїй книзі « Як керувати авіаційною безпекою» . SMA базується на критичному розумінні: хоча людські помилки часто називають причиною нещасних випадків, людська адаптивність так само часто є причиною запобігання катастрофам. 

Охоплення адаптивності людини через нейронауку 

Ключовий принцип SMA, який випливає з концепції Safety-II, полягає в тому, що здатність людини до адаптації є не просто джерелом помилок, це актив. Це узгоджується з дослідженнями нейролідерства, які показують, що коли люди почуваються психологічно безпечно, префронтальна кора головного мозку активнішає, що дозволяє краще когнітивне функціонування та творче вирішення проблем. Навпаки, на робочих місцях з токсичними речовинами або високою небезпекою мигдалеподібне тіло викликає реакції «боротьби або біжи», що зменшує стратегічне мислення та співпрацю. 

Замість того, щоб розглядати адаптивність як слабку сторону, якою потрібно керувати, SMA розглядає її як сильну сторону. Спираючись на ці ідеї, підхід наголошує на створенні середовища, де люди можуть критично мислити та ефективно адаптуватися під тиском [Resource Empowerment]. 

Візьмемо як приклад рейс 1549 авіакомпанії US Airways. Висадка капітана Салленбергера на річці Гудзон була майстерним класом оцінювання під тиском, досягнутого не шляхом дотримання покрокової інструкції, а завдяки вмілому адаптуванню, коли жоден сценарій не відповідав ситуації. SMA надає інструменти для підтримки такого прийняття рішень, зберігаючи при цьому необхідну структуру та послідовність систем авіаційної безпеки. 

«Мужність — це благодать під тиском». 
— Ернест Хемінгуей 

В авіації стійкість народжується в середовищах, де адаптивність виховується, а не придушується культурою звинувачень. Якщо ми дійсно хочемо ефективно керувати безпекою, ми повинні збалансувати структуру стандартизації з гнучкістю людського судження, забезпечення психологічної безпеки є наріжним каменем лідерства [Синергетичне лідерство]. 

Безпека не працює самостійно 

Оскільки авіаційні операції стають все більш складними, здатність ефективно керувати безпекою стає не просто необхідністю, а конкурентною перевагою. Питання полягає не в тому, чи ми маємо достатньо процедур чи технологій, а в тому, чи володіємо ми лідерським мисленням і здатністю керувати, щоб забезпечити спільну роботу цих ресурсів. 

Результат? Авіакомпанії, які досягають лідерства в безпеці, часто отримують відчутні переваги: ​​скорочення часу простою, міцніша лояльність до бренду та репутація, яка приваблює як клієнтів, так і найкращих спеціалістів. 

«Все, що вам потрібно в цьому житті, це невігластво і впевненість; тоді успіх обов’язковий». 
— Марк Твен 

Жарт Твена нагадує нам, що сліпа впевненість може бути небезпечною в такій невблаганній сфері, як авіація. Але ось важлива частина: впровадження SMA не означає революційної зміни всієї системи безпеки за одну ніч. Йдеться про розуміння того, як управлінські рішення впливають на результати безпеки, і внесення невеликих стратегічних коригувань, які з часом ускладнюються, перетворюючи безпеку з відділу на динамічну загальноорганізаційну здатність [Майстерство ризиків]. 

Обґрунтовані уроки 

Навіть гіганти галузі не застраховані від наслідків розриву в менеджменті. Хвилі виробничих проблем Boeing, кульмінацією яких стали дві трагічні аварії 737 MAX у 2018 і 2019 роках, є яскравим нагадуванням про те, як ігнорування безпеки як стратегічного пріоритету може призвести до катастрофічних наслідків. У якийсь момент акції Boeing впали більш ніж на 60 мільярдів доларів, що стало прямим наслідком підриву довіри та системної вразливості. 

Але поточне відновлення Boeing також показує шлях вперед. Завдяки прозорій комунікації, стратегічній перевірці та новому фокусу на цілісній підзвітності [Performance Excellence] виробник літаків почав відновлювати як свою репутацію, так і свою операційну стійкість. Ці уроки підкреслюють важливу потребу в лідерстві не лише для забезпечення дотримання нормативних вимог, але й для активного сприяння створенню середовища, де безпека є інтегрованою в кожне рішення — основний принцип підходу до управління синергією (SMA). 

Бачення майбутніх статей 

Отже, куди нам далі йти? 

• Удосконалення моделей лідерства: проактивні лідери сприяють довірі, чіткості та відкритому діалогу, перетворюючи безпеку із завдання відповідності на спільну місію. 

• Розвивайте адаптивні команди: використовуйте концепцію Safety-II, щоб використовувати людську здатність до інновацій, особливо коли стандартні протоколи не відповідають вимогам. 

• Впроваджуйте поступові зміни: невеликі, чітко націлені коригування можуть зміцнити вашу екосистему безпеки та отримати вимірну віддачу, як операційну, так і фінансову. 

Ми детально досліджуватимемо ці теми в майбутніх статтях, використовуючи реальні історії успіху та дієві стратегії, щоб показати, як подолання розриву в управлінні може забезпечити стабільну, прибуткову та стійку авіаційну діяльність.