Генеральний директор Pegasus Airlines Гюліз Озтюрк про провідну найприбутковішу авіакомпанію Європи

#заголовок_зображення

Стратегічно базуючись у стамбульському міжнародному аеропорту імені Сабіхи Гекчен (SAW), Pegasus Airlines став одним із найбільших бюджетних перевізників у Європі, мережа якого простягається від північно-західної Європи аж до Близького Сходу та Центральної Азії. 

Ґюліз Озтюрк потрапила в заголовки газет у 2022 році, коли стала першою жінкою-генеральним директором турецької авіакомпанії. Хоча вона обіймала вищий пост у Pegasus Airlines порівняно недавно, Озтюрк обіймала посади керівника в авіакомпанії з перших днів її заснування, коли бізнес-модель змінилася з чартеру на модель лоукостера. 

AeroTime поспілкувався з Озтюрком під час саміту керівників авіакомпаній CAPA 2024 у Белграді, Сербія , заходу, який зібрав керівників вищого рівня з усієї галузі з 21 по 22 листопада 2024 року.  

«Я приєднався до авіакомпанії Pegasus у 2005 році. Тоді це була невелика чартерна авіакомпанія, у якій було лише 14 літаків», — сказав Озтюрк AeroTime. «Я був частиною команди, яка об’єдналася, щоб перетворити [Pegasus] на регулярну авіакомпанію з недорогою бізнес-моделлю [LCC]. За ці 19 років ми досягли стільки віх! Я був свідком зростання компанії, IPO…»  

Озтюрк став директором з продажу Pegasus Airlines у 2008 році, а в 2010 році обійняв посаду головного комерційного директора (CCO), відповідаючи за управління доходами, планування мережі, обслуговування клієнтів, продажі та вантажні операції.  

Бути зразком для жіночого корпоративного керівництва 

Після 12 років роботи на посаді CCO, протягом якого вона керувала перетворенням Pegasus Airlines на найбільшу приватну авіакомпанію в Туреччині та другу за величиною авіакомпанію в цілому, Озтюрк була призначена на посаду генерального директора в березні 2022 року. 

Окрім успіхів, досягнутих під час її роботи на посаді головного керівного директора Pegasus Airlines, Озтюрк вважали прикладом жіночого лідерства в галузі, де відносно невеликий відсоток жінок займає керівні посади. 

«Я не була зосереджена на тому, щоб бути жіночою старшою особою. Насправді ми усвідомлюємо цей факт, тому що нас дуже мало в авіаційному бізнесі в усьому світі, приблизно 15-16% на цих посадах», – сказала вона. «Але коли я була призначена генеральним директором компанії і стала першою жінкою-генеральним директором турецької авіакомпанії, це було не просто питанням гордості про це, це також поклало на мої плечі величезну відповідальність, оскільки я стала прикладом для своїх колег».  

Озтюрк сказала, що вона завжди концентрувалася на позитивній стороні будь-яких проблем, з якими вона стикалася, а не на негативі. 

«На жаль, у цьому секторі домінують чоловіки, це точно», — додала вона. «Ми всі повинні більше працювати над цим, щоб забезпечити рівні можливості».  

Не відкидаючи свого статусу зразка для наслідування для жінок-початківців бізнес-лідерів, Озтюрк вважає за краще висвітлювати свій досвід роботи на керівних посадах. 

«Я завжди прагнув розширити свої ролі та обов’язки. Я не думав: «У майбутньому я буду генеральним директором у компанії…». Звичайно, це велике досягнення. Однак я [завжди дивився] на те, чи роблю те, що роблю, якнайкраще, чи роблю все, що можу, а також те, як я можу зробити щось інше, чи чого ще я можу навчитися?  

«У 2018 році, коли я була комерційним директором, я вступила до Колумбійської бізнес-школи на програму підвищення кваліфікації», — додала вона. «Такий тип прагнення до навчання та розвитку допомагав мені протягом усієї моєї кар’єри».  

Ключ до зростання Pegasus Airlines 

Але яке бачення змусило Pegasus Airlines стати однією з найуспішніших авіакомпаній Європи? 

«Ми успішно реалізуємо нашу бізнес-модель протягом багатьох років, перевізши понад 31 мільйон пасажирів за перші 10 місяців 2024 року, що становить 17% зростання на річній основі [Pegasus Airlines перевезла 37,48 мільйона пасажирів за весь 2024 рік, згідно з цифрами, наданими авіакомпанією після цього інтерв’ю – ред. примітка]. Отже, ми ростемо, але ми також здорові та ростемо успішно та прибутково. Це також важливо, хоча ми бачили багато криз, таких як COVID». 

Наявність хорошої базової стратегії є ключовим, сказав Озтюрк. 

«Спочатку стратегія базувалася на тому, що бізнес-модель LCC на той час, у 2005 році, не реалізовувалася в нашій країні, але була відома в Європі та США», — сказала вона. «Отже, коли компанію поглинув ESAS Holding, наш головний акціонер, наша стратегія полягала в тому, що оскільки у нас було велике населення, а польоти були такими дорогими, наприклад, автобусом із сходу на захід потрібно 20–24 години, це мало величезний потенціал як усередині країни, так і для частини населення, що вилітає. Крім того, це приваблює багато туристів».  

Озтюрк зазначив, що на той час турецький ринок дозрів для того, щоб відбулася революція недорогих літаків.  

«Ми сказали, що літати – це право кожного. Якщо ми зробимо це дешевше, то турки почнуть літати, може, вперше, а якщо вже літають, то будуть літати більше. І Пегас це зробив. Це була стратегія за цим».  

«Це було необхідно для вдосконалення та розвитку авіації в країні, і ми це бачили, тому що це було зроблено і в Європі», — продовжила вона. «Ми привернули увагу, переваги та вибір мандрівників, тому ми так і почали».  

На відміну від свого конкурента Turkish Airlines, Pegasus Airlines літає до другого аеропорту Стамбула, Сабіха Гьокчен, на азіатській стороні Босфору. 

«Це також було правильне рішення, тому що ми не були однією з інших авіакомпаній у головному аеропорту, ми були п’ятою авіакомпанією, яка на той час пропонувала регулярні рейси в нашій країні», — сказав Озтюрк. «Зараз ми другі за величиною. Тож ми свідомо обрали SAW, оскільки на той час площа охоплення становила близько 10 мільйонів, і ця стратегія окупилася». 

Посібник недорогих авіакомпаній добре відомий, але Pegasus Airlines, здається, виконує його надзвичайно добре. Отже, які, кажучи мовою Кремнієвої долини, «несправедливі переваги», які дозволили авіакомпанії стати настільки успішною?  

«Стратегія дуже важлива. Ви повинні визначити правильні стратегії, тому що це бізнес, у який ви інвестуєте на 10-15 років вперед. Наприклад, коли ви робите замовлення сьогодні, ви отримуєте перший літак через п’ять-шість років. Ви повинні мати бачення та сильну стратегію», – сказав Озтюрк. «Але виконання також дуже важливо, оскільки ви складаєте середньострокові та довгострокові плани, але в повсякденній роботі все може змінитися. 

«Тож я можу назвати два-три фактори, які насправді роблять нас успішними. Перший – вибір бізнес-моделі. Але навіть більше того, найважливішим фактором є професійне застосування всіх принципів цієї бізнес-моделі без здачі».  

«Тоді мати чудову команду», — продовжив Озтюрк. «Pegasus має сильну команду на керівному та операційному рівнях, тому що компанії — це люди, я в це вірю. У вас може бути багато грошей, ви можете інвестувати в різні види бізнесу, але якщо у вас немає потрібних людей для виконання того, що ви намагаєтеся зробити, команда не продовжує працювати. Текучка кадрів на рівні керівництва в Пегасі невелика, у нас її майже немає. Це також важливо».  

«По-третє, це інвестування в потрібний парк у потрібний час, у потрібній кількості та належній гнучкості», — додала вона. «Інвестиції в автопарк нового покоління принесуть вам ефективність. Тож це важливо».  

Озтюрк також пояснив, як Pegasus Airlines не ухиляється від інвестування в технології, які допомагають їй оптимізувати свою діяльність 

«Ми також дуже успішно займаємося мережевим плануванням і управлінням доходами. У нас є машинне навчання ШІ, ми працюємо з нашими інженерами, з нашими людьми». 

Насправді, донині Pegasus залишається акціонером Hitit, незалежної компанії з програмного забезпечення, яка зареєстрована на біржі та створює систему бронювання, яку використовує Pegasus. Цю систему також комерціалізують інші оператори.   

Але дещо в ДНК Pegasus — це управління витратами, пояснив Озтюрк. 

«Якщо ви запитаєте в Pegasus, який найважливіший KPI, усі скажуть CASK», — сказала вона. «Управління витратами, ефективність і постійне вдосконалення — це найсильніший м’яз Pegasus. Усі це знають у цій бізнес-моделі. Щоб запропонувати клієнтам найнижчі ціни, ви повинні знизити свій CASK. Інакше це не працює. Наш CASK був найнижчим у світовій авіаційній галузі минулого та позаминулого року». 

Управління автопарком є ​​одним із ключових напрямків, на яких Pegasus зосереджує свої зусилля з підвищення ефективності. 

«У нас є літаки нового покоління, які споживають приблизно на 15-17% менше палива порівняно з літаками старого покоління. Вік нашого автопарку 4,5 роки. Це дуже молодий флот. Щороку ми отримуємо від 12 до 15 літаків нового покоління, і це, звичайно, також допомагає», — пояснив Озтюрк. «Наше використання також дуже високе. У 2024 році це було 13 годин на добу. І це вже досягнення. Ефективно керується час роботи на землі. Це допомагає CASK – ефективний і дієвий автопарк, і всі заходи операційної ефективності, звичайно, такі як високий рівень використання та прямий розподіл. Ми працюємо з агентствами, але ми продаємо приблизно 60% наших квитків через наші цифрові канали».   

Переосмислення підручника недорогих авіакомпаній 

Цікаво, що Pegasus дійсно пропонує деякі послуги, які зазвичай не пов’язані з бюджетними перевізниками, такі як стикувальні рейси та програма лояльності. Чи суперечить це ідеї мінімізації витрат і складності? 

«Те, що ми робимо, — це дивитися на те, чи є це складним чи ні. Але Стамбул настільки вигідно розташований, що це дає нам конкурентну перевагу та додатковий трафік», – сказав Озтюрк. «Коли ми визначали нашу модель LCC, ми з першого дня включили трансферний трафік, оскільки знали, що це принесе нам конкурентну перевагу». 

Вона продовжила: «Ми не намагаємося бути найкращою стикувальною авіакомпанією чи чимось подібним. Ми просто перевіряємо час підключення та розробляємо час підключення відповідно до наших операцій. А також подумайте, що ми маємо 13 годин використання. Тому ми цього не робимо і відмовляємося від утилізації. Це не те, що ми втрачаємо використання через те, що ми здійснюємо транзитний трафік, ми цього не робимо. Ми просто йдемо на використання, а потім підключення трафіку стає другою справою».  

Перевага Pegasus також полягає в тому, що він може виконувати рейси цілодобово, що може підтвердити будь-який мандрівник, який проходить через аеропорт імені Сабіхи Гекчен рано вранці. 

«У нас є нічні рейси, і це, звичайно, допомагає. Крім того, наш наземний час оптимізовано, щоб ми могли запропонувати багато сполучень усередині країни та в Європу, на Близький Схід та в інші пункти призначення», – сказав Озтюрк. «Якщо дивитися за параметрами, то це не ускладнює фінансово авіакомпанію, тому що ми можемо запропонувати найнижчий CASK. Наша рентабельність висока. Наш рівень використання високий. Отже, це був мудрий спосіб зробити це і включити це у визначення LCC». 

Вона також пояснила, чому програма лояльності авіакомпанії є чистим позитивним активом для перевізника. 

«І у нас є програма BolBol, яка також є бізнесом. У нас, наприклад, немає пластикової картки. З першого дня, 15 років тому, він працював лише з телефонними номерами. Ми бачимо, що якщо наш клієнт є мобільним учасником, то він використовує наш додаток, наші цифрові канали, купує більше та більше літає».  

Допоміжні підприємства відіграють важливу роль у бізнес-моделі Pegasus. Авіакомпанія продає близько 25 різних допоміжних послуг, які разом становлять близько 30% її доходу. Чи є можливості для подальшого зростання на цьому фронті? 

«Стратегія, яку ми маємо за допоміжними компаніями, є дещо новою та майже такою ж. Звичайно, буде кілька нових продуктів, які ми додамо в майбутньому, але більше буде завдяки проникненню поточних продуктів», – сказав Озтюрк. «Звичайно, додавання до мережі більшої кількості міжнародних напрямків також сприятиме зростанню допоміжних послуг, а також персоналізованих пропозицій і динамічного ціноутворення, які пропонуватимуть правильну ціну в потрібний час потрібним клієнтам на правильному каналі.  

«Ми робимо це прямо зараз, але більш динамічне управління стане можливим, додавши ШІ з цією динамічною моделлю ціноутворення, яка, я думаю, до другої половини наступного року стане рушієм зростання допоміжних компаній», — додала вона. 

Öztürk також планує додати нові пункти призначення до вже досить щільної мережі. 

«Ми хочемо літати в Північну Африку, наприклад, Алжир, і хочемо включити в нашу мережу Прибалтику. Ми хочемо летіти в Лісабон зі Стамбула, тому що ми вже літаємо туди з Анкари та Ізміра. Ми хочемо додати ще кілька напрямків у Франції, Італії, Іспанії. Є й інші напрямки, куди ми можемо полетіти. Але все це залежить від міжнародних угод про повітряне сполучення».  

У багатьох відношеннях ця масштабна міжнародна експансія імітувала експансію її близького конкурента, Turkish Airlines, хоча, як хотів підкреслити Озтюрк, є деякі відмінності. 

«Ми летимо один до одного, але, звичайно, коли ми дивимося на пункт призначення, ми не робимо це автоматично. У нас є команда, яка працює над тим, до якого аеропорту летіти. Яка вартість цього? Так, наприклад, ми летимо в Бергамо. Ми не літаємо на Мальпенсу. Ми літаємо до Лондона влітку шістьма-сімома рейсами щодня. Але ми летимо в Лондон-Станстед (STN). Отже, ми дивимося на вартість, а потім вступаємо в контакт з аеропортами. Ми літаємо в різні аеропорти, але, загалом, летимо в одні й ті самі напрямки». 

Досягнення максимальної пропускної здатності аеропорту імені Сабіхи Гекчен 

Справжнім вузьким місцем для подальшого зростання можуть бути гострі обмеження потужностей на базі Sabiha Gökçen.  

«Минулого року, в грудні, ми відкрили другу злітно-посадкову смугу на SAW. Дві злітно-посадкові смуги зараз паралельні», — сказав Озтюрк. «Зараз ми маємо 42 моменти на годину з першою злітно-посадковою смугою. Теоретично, коли у вас є паралельна друга злітно-посадкова смуга, це може подвоїтися. Навіть якщо він не подвоюється, потужність зростає на 80% або 90%.  

«Однак нам потрібен другий термінал, щоб забезпечити це зростання, тому що нинішній термінал цього року, ймовірно, отримає 40 мільйонів пасажирів, що є максимальною пропускною здатністю». 

Далі Озтюрк пояснив, як існують плани щодо подолання цієї проблеми в недалекому майбутньому. 

«Звичайно, є деякі проекти, спрямовані на збільшення пропускної здатності поточного терміналу. Але щоб забезпечити максимальну пропускну спроможність другої злітно-посадкової смуги, нам обов’язково потрібен другий термінал, і він потрібен якомога швидше. Є проект, який, якщо він розпочнеться прямо зараз, до 2025 року, я вважаю [найпізніше] до другої половини 2027 чи 2028 року, у нас буде другий термінал. Він може бути побудований за два-три роки». 

У будь-якому випадку Pegasus вже будує плани щодо збільшення своїх потужностей. У грудні 2024 року авіакомпанія розмістила замовлення на 100 літаків Boeing 737 MAX 10, а також опціони на ще 100. Це слідує за замовленням, розміщеним на початку 2024 року, щоб збільшити свій парк Airbus до 170 літаків. Авіакомпанія також підтвердила плани поки залишити свої літаки B737-800, що залишилися. Раніше вони були призначені для виходу на пенсію. 

Озтюрк також прокоментував рішення повернутися до стратегії подвійного флоту: 

«Одразу після COVID попит був високим, як на міжнародному, так і на внутрішньому рівнях, тому ми вирішили зберегти наш Boeing, дев’ять із них у флоті, щоб сприяти та використовувати це зростання. Перший план – зберегти їх до кінця 2028 року, але ми побачимо, це залежить від зростання: зростання потужностей, зростання попиту… У нас є 118 літаків до кінця 2024 року, і ми прагнемо завершити поставки літаків із 150 літаків за замовленням Airbus наприкінці 2029 року, тому що у нас є поставки літаків за замовленням Airbus. У нас 80-90% автопарку у фінансовому лізингу. Але цим керують динамічно, тому що ви не знаєте, чого можете очікувати в найближчі роки. Ми говоримо про п’ять-шість років вперед, тож побачимо».  

Дійсно, незабаром після цього інтерв’ю Pegasus Airlines оголосила в грудні 2024 року, що розміщує замовлення на до 200 літаків Boeing 737 MAX 10 (100 твердих замовлень плюс 100 опцій).  

AeroTime звернувся до Pegasus Airlines за додатковими коментарями щодо цього, отримавши таку відповідь. 

«Це замовлення є ключовою частиною нашого довгострокового плану розвитку, що забезпечує сучасний ефективний флот. Починаючи з 2028 року і до 2039 року, поставка літаків Boeing 737-10 також відіграватиме вирішальну роль у досягненні наших цілей сталого розвитку, включаючи нашу дорожню карту переходу до нульового клімату до 2050 року. Нові літаки будуть розгорнуті як на існуючих маршрутах, так і на нових напрямках, підтримуючи стратегію зростання Pegasus шляхом виходу на нові ринки та покращення обслуговування на поточних маршрутах, зосереджуючись на Європі, Близькому Сході, Центральній Азії та Африці». 

На зростання за межами Стамбула 

Навіть якщо стамбульська база наближається до точки заторів, Pegasus Airlines має інші шляхи для зростання, а саме в інших турецьких аеропортах.  

«До 2022 року це було більш кон’юнктурне зростання. Але відразу після COVID ми визначили нашу стратегію з цими вторинними базами», – сказав Озтюрк. «Взяти, наприклад, Анталію. До COVID ми запускали вісім або дев’ять літаків з Анталії. У 2024 році їх було 19, а в 2025 році ми будемо рости, додаючи більше літаків до нашого флоту».  

Озтюрк згадав про плани збільшити роботу перевізника з Анталії (AYT), Ізміра (ADB) та Анкари (ESB). 

«Ми плануємо рости. Анталія — наш другий хаб у країні, і ми хочемо, щоб він залишався таким. Ізмір використовує приблизно п’ять-шість літаків, а Анкара – три. Отже, поки у нас є маршрути, що приносять готівку з Ізміра, Анкари та Анталії, ми хочемо використовувати їх як вторинні вузли. Поки ми маємо потужності в Стамбулі, головним центром залишається Сабіха Гьокчен, але ці другорядні центри залишаться з нами».  

Здається очевидним те, що завдяки бурхливому турецькому ринку авіаперевезень, привілейованому географічному розташуванню та безжальній дисципліні витрат Pegasus Airlines продовжить розширювати свій слід на європейській арені авіакомпаній.