Інтерв"ю: Генеральний директор Boeing Келлі Ортберг розповідає

Авторство: Маріан Локхарт/Boeing

У першому детальному інтерв'ю Келлі Ортберга з моменту його призначення на посаду президента та генерального директора Boeing у серпні 2024 року він зустрівся з редакторами Aviation Week Джо Ансельмо , Гаєм Норрісом та Шоном Бродеріком на заводі з остаточного складання Boeing 737 компанії в Рентоні, штат Вашингтон. Під час широкої та часто відвертої дискусії Ортберг поділився своїми планами щодо реорганізації компанії, реформування її культури та подолання ринкових невизначеностей.

AW&ST : Головною подією для Boeing цього року стала ваша перемога в конкурсі на винищувач F-47 для ВПС США. Вітаємо. Це найбільша інвестиція, яку ми коли-небудь робили в оборонну програму. Ми інвестуємо роками. Це був добре організований конкурс, і я думаю, що ми чудово впоралися з пропозицією, яка перевершувала конкурентів. Ми інвестували в прототипи літаків та обладнання, і я думаю, що ці інвестиції окупилися. Отже, це величезна перемога для нас, тому що у нас немає позиції в поточному винищувачі п'ятого покоління. Наявність цього шостого покоління дійсно створює передумови для наших операцій з винищувачами в Сент-Луїсі. У нас все ще є програми F-15 та F/A-18, але їх термін служби, особливо F/A-18, добігає кінця. Тож це буде справді важливо для нас протягом наступних десятиліть.

Перш ніж Boeing виграв F-47, його оборонний бізнес вважався таким, що зазнає невдачі. Були навіть питання про те, хто його захоче, якщо спробує його відокремити. Це перезапускає наше майбутнє у винищувальному бізнесі. У нас є франшиза навчальних літаків T-7, яка щойно з'являється. У нас є продовження франшизи заправників KC-46. Тож це був важливий елемент у кількох аспектах. Це перша програма шостого покоління, і у нас були готові технології для цього. Я думаю, що багато людей, мабуть, були здивовані цим. Те, що ми робили в темряві інвестицій для цієї програми, справді окупилося. Я радий сказати, що ми маємо все необхідне, щоб забезпечувати найсучасніші можливості наступного покоління. І деякі з цих речей з оборонного бізнесу допоможуть нам, коли ми також думатимемо про наші наступні комерційні платформи. Тож у нас є все необхідне, щоб відновити цей бізнес. Я не хвилююся, що ми втратили крок і не можемо відновитися. Нам просто потрібно працювати краще.

Ви приділяли велику увагу виконанню програми. Що Boeing робить по-іншому з F-47? Набагато суворіше базове управління, яке гарантує відповідність нашого ланцюга поставок контракту. Деякі з великих контрактів з фіксованою ціною, які ми мали в минулому, були проблематичними, оскільки у нас не було послідовної узгодженості з нашим ланцюгом поставок, і це призводило до реальних труднощів. Тому ми зосередилися на тому, щоб переконатися, що ми це розуміємо, і ми інвестували значні кошти, щоб зменшити ризик. Ми перебуваємо на дуже зрілій стадії для програми такого характеру. Ми зможемо рухатися швидше і не брати на себе ці ризики посеред програми розробки.

«Я постійно спілкуюся з адміністрацією, аж до президента США», – каже Ортберг. Фото: Win McNamee/Getty Images

Які два чи три найбільші ризики нинішня тарифна політика створює для комерційних літаків Boeing (BCA)? Вхідні тарифи, де ми сплачуємо 10% тариф, переважно впливають на крила та фюзеляжі в Японії та Італії. Ми не маємо можливості перекладати ці [витрати] на наших клієнтів. Я сподіваюся, що після вирішення кожного з цих переговорів по країнах ці тарифи зникнуть у довгостроковій перспективі. На щастя, 80% нашого ланцюга поставок надходить зі США. У деяких випадках, якщо ви сплачуєте тариф, а потім [експортуєте] літак, ви фактично можете отримати від тарифу пільги. Значна частина нашого портфеля замовлень є міжнародною, тому це буде радше питанням термінів отримання готівки, ніж питанням маржинальності.

Інше питання, ймовірно, більш суттєве, полягає в тому, чи будуть застосовані будь-які відповідні тарифи. Ми бачимо це зараз у Китаї, і це змушує китайські авіакомпанії не приймати літаки [виробництва в США]. Ми, звичайно, сподіваємося, що це не загостриться до такої міри, що інші країни застосують відповідні тарифи, і ми не опинимося в ситуації, коли не зможемо постачати літаки, які у нас є у виробництві сьогодні. Зараз загалом існує величезний попит на літаки, тому ми можемо [знайти іншого покупця], якщо є певний регіон, куди ми не можемо здійснювати поставки. Але швидко переключитися нелегко, тому що літаки розфарбовані в ліврею авіакомпанії, інтер'єри відповідають цій авіакомпанії, тому продати це іншому клієнту вимагає певної роботи. Я регулярно контактую з адміністрацією, аж до президента США. Вони явно зосереджені на тому, щоб аерокосмічний та оборонний бізнес продовжував бути двигуном експорту. Вони дуже уважно стежать, і їхня мета — допомогти нам, а не завдати нам шкоди. Це дуже динамічний час. Кожен день — це новий день з тарифами.

Boeing є головним підрядником основного етапу космічної системи запуску (SLS) NASA. Адміністрація Трампа пропонує припинити роботу SLS, і існує велика невизначеність щодо майбутнього напрямку NASA. Чи бачите ви космос як ключову частину майбутнього Boeing? Безумовно. Я думаю, що деякі з викликів, які ми зіткнулися зі Starliner [пілотований корабель Boeing], затьмарили наш космічний портфель. У нас величезний портфель, особливо в безпечному космічному режимі національної безпеки. Я думаю, що пілотова космічна діяльність, комерційний бізнес та бізнес NASA залежатимуть від того, куди піде бюджет і скільки країна хоче інвестувати в ці програми. Але це не впливає на нашу загальну відданість космосу та національній безпеці. З роботою, яку ми виконуємо з X-37B [орбітальним випробувальним кораблем], для нас є великі можливості в майбутньому. Ми є світовим лідером у космосі. Багато з цього є секретною справою, але ми збираємося залишатися відданими космічному сектору.

Чи вважаєте ви, що SLS може вижити в іншій формі або хоча б бути продовженим? У мене немає жодної особливої ​​інформації, якою я можу вам поділитися. Я стежу за бюджетом і пріоритетами адміністрації [Трампа] так само, як і всі. Нам просто доведеться реагувати на те, що це таке. Чи це буде ще кілька запусків, а потім скорочення, чи переорієнтація, ще належить побачити.

Рішення Boeing покласти на лід демонстраційний літак NASA X-66 з трансзвуковим фермовим крилом стало дещо несподіваним. Ваш попередник, Дейв Калхун, вказував на X-66 як на потенційний шлях до ринку заміни однопрохідних літаків Boeing 737. Що змінилося? Я не знаю, чи щось дійсно змінилося настільки, наскільки цінність, яку, на нашу думку, ми отримаємо від цієї програми. Ми перенаправили ресурси на продовження інвестування в ті сфери, які, на нашу думку, матимуть більший вплив на майбутню програму літаків. Тож я думаю, що це гарантія того, що ми не витрачаємо цінні ресурси на прототип літака, який не дає нам того, що нам потрібно з точки зору розвитку технологій. Це була чудова програма, і ми багато чого з неї навчилися. І ми збираємося продовжувати інвестувати в елементи, які, на нашу думку, матимуть цінність у наших майбутніх літаках.

А саме технологія тонких крил? Так. Ми не хотіли витрачати багато ресурсів на те, що я називаю буденним обслуговуванням літака. Ми зосереджуємося на технологічних сферах. Це той зсув, який ви бачите.

Щодо наступного комерційного літака Boeing, де, на вашу думку, компанія пріоритезуватиме дослідження? З комерційної точки зору, найближчими пріоритетами є проходження поточних програм розробки через процес сертифікації. Ми сподіваємося завершити два варіанти 737 MAX цього року, щоб ми могли розпочати поставки -7 та -10, двох літаків, які дуже й дуже важливі для наших клієнтів та нашого портфеля замовлень. А потім 777-9, який буде найбільшим двомоторним широкофюзеляжним літаком на ринку. У нас є чотири [777-9] у процесі льотних випробувань, і ми досягаємо великого прогресу. Я думаю, що це буде для нас платформа, яка змінить правила гри.

Щодо того, що буде далі, я розглядаю це як різні напрямки роботи:

Перше: «Коли ринок буде готовий?» Друге: «Коли технологія буде готова?» І третє: «Коли ми будемо готові та зможемо впоратися з цим фінансово?»

Ми не готові до жодного з цих напрямків роботи сьогодні, але нам потрібно бути готовими, коли ринок буде готовий до нового літака. Пам’ятайте, що у нас є півтрильйона доларів портфеля робіт, і більшість із них – це комерційна продукція. У нас величезний попит на цю продукцію, і я б сказав, що більше уваги приділяється модернізації існуючих літаків, встановленню на них нових двигунів та можливостей.

У секторі середнього ринку зростає попит на літаки, який Boeing розглядав п'ять років тому. Зараз на цей ринок намагаються вийти такі стартапи, як JetZero. Як ви думаєте, чи почнете ви розглядати новий продукт для 2030-х років? Ми постійно шукаємо. Пошук – це одне, запуск – зовсім інше. Ми перебуваємо на початку нашого відновлення. Ми все ще маємо негативну грошову ситуацію. Ми збираємося повернути це в норму до другої половини року, але нам потрібно одужати. Ми продовжуватимемо проводити дослідження, щоб бути готовими, але я не збираюся називати точну дату, тому що всі три ці напрямки роботи повинні мати схвалення для початку. А зараз усі вони мають схвалення. Сподіваємося, що наше відновлення буде продовжуватися, і це дасть нам більше гнучкості для того, щоб щось робити.

Ви стурбовані тим, що Airbus занадто сильно виривається вперед у своїй ринковій перевазі? Ні. Ми відстаємо [у сертифікації] від 737-10 у цьому сегменті ринку. Нам потрібно сертифікувати цей літак, щоб ми могли конкурувати. Ми у чудовій формі з нашою лінійкою широкофюзеляжних літаків. Нам потрібно впровадити 777. Але я не надто стурбований тим, що ми значно відстаємо. Ми робимо речі в наших лабораторіях, про які не говоримо, щоб бути готовими до наступного покоління.

Ви визначили сертифікацію як пріоритетну сферу для керівництва BCA та говорили про те, що Boeing має бути більш проактивним. Чи не могли б ви розповісти про це детальніше? Я мав на увазі більш проактивну співпрацю з FAA, щоб уникнути постійних затримок у процесі сертифікації, особливо коли йдеться про адміністративний розгляд, перегляд документації або обмін документацією між нами та FAA. Я дуже задоволений новим керівництвом FAA. Я зустрічався з секретарем [Шоном] Даффі в Міністерстві транспорту, і він вийшов і поговорив з нашими співробітниками. Нам потрібно працювати разом, щоб оптимізувати цей процес. Він став надто затягнутим. Ми побачили прогрес. Нещодавно ми отримали дозвіл FAA на перевірку типу для 777-9. Але ще багато роботи попереду, особливо щодо 777X, щоб завершити цю сертифікацію. Це буде нашим постійним пріоритетом протягом решти року.

Програму 777X було запущено на авіашоу в Дубаї у 2013 році. Ви щойно стали генеральним директором Rockwell Collins, ключового постачальника програми. Чи могли ви тоді уявити, що ми будемо тут у 2025 році, а він все ще не буде в експлуатації? Ні. Я досі шокований. Зараз це частково зумовлено обставинами поза програмою 777X. Додаткові правила, що вийшли, і весь процес сертифікації були більше зумовлені ситуацією з MAX, ніж будь-чим, що стосується 777X. Дивно, що він не експлуатується вже багато років. Але це не так, і завдання полягає в тому, щоб довести його до фінішної прямої.

Ви задоволені станом програми сьогодні? Так. Показники чотирьох літаків, які літають, фантастичні. Ми налітали на цьому літаку більше годин, ніж на будь-якому іншому, який ми коли-небудь запускали у виробництво. Тож ми дуже раді успішному запуску. Клієнти залишалися з нами протягом цієї тривалої затримки, бо бачать цінність у літаку. Я думаю, що це буде чудовий продукт для нас, як тільки ми пройдемо через короткостроковий сертифікаційний виклик.

Вантажні літаки домінують у виробництві 777, але складання нових 777-9, таких як «перший у своєму роді» літак Singapore Airlines, який видно на задньому плані, нарощується. Фото: Boeing

Де ви просуваєтеся зі збільшенням виробництва 737 MAX? Зараз у нас працюють три лінії, і в нас є [встановлене FAA] обмеження ставки в 38 [на місяць]. Важливо вийти за межі цієї ставки в 38. В який день чи місяць ми це зробимо, це менш важливо, ніж забезпечити стабільну систему якості та можливість переходу на вищий рівень стабільним чином. Ми перебуваємо в ситуації з дефіцитом грошових коштів, і для того, щоб ми генерували кошти, нам потрібно, щоб виробництво MAX зростало приблизно на 38-40 на місяць. Тому для нашого загального відновлення важливо, щоб ми збільшили ці показники. Але ми збираємося робити це розумно, безпечно, відповідно до нашого плану безпеки та якості. З початку року ми випереджаємо наш план поставок, і ми не форсували поставки; ми форсували план безпеки та якості. Тож все відбувається так, як ми хочемо.

Поточний вантажний літак 777F є для вас цінним джерелом доходу, але згідно з правилами викидів Міжнародної організації цивільної авіації, виробництво має завершитися у 2027 році. Чи зможете ви виконати існуючий портфель робіт до цього терміну? Ми цілком впевнені, що зможемо поставити вантажні літаки з металевим крилом і дотримуватися термінів сертифікації. Тож, як ви знаєте, у нас є ще одна версія вантажного літака з композитним крилом, тож вона з'явиться пізніше. Але так, ми цілком впевнені, що зможемо це зробити, і наш виробничий процес для вантажних літаків йде досить добре.

Ще одна відкладена програма – це новий Air Force One. Дональд Трамп скаржився на нього, коли його обрали президентом у 2016 році. Вісім з половиною років потому він все ще чекає і незадоволений. Які зміни ви вносите, щоб реалізувати цю програму по-іншому? Багато змін. Президент попросив Ілона Маска контролювати та допомагати нам, поки ми розглядаємо програму. Ми боремося з певними вимогами, які були просто невиконавними. У деяких випадках ми отримали полегшення від цих вимог, і Ілон був дуже корисним. Скажу вам, що за останні чотири місяці ми досягли більшого прогресу в розробці літака, ніж за останні чотири роки. Ми закриваємо проекти; проектування дуже, дуже близько до повного закриття. А потім залишається лише довести літак до цього проекту. Я дуже задоволений прогресом. Це недостатньо швидко для президента США, і він дав це чітко зрозуміти. Тож ми зробимо все можливе, щоб рухатися швидше. З огляду на це, ми не йдемо на компроміси. Ми маємо переконатися, що це надзвичайно безпечний літак, який відповідає потребам президента та національної безпеки.

На якому етапі програми ви знаходитесь? Ми провели серію оглядів проектів. Ми ще не опублікували графік з ВПС, хоча, гадаю, ми вже близькі до цього. ВПС зробили кілька заяв щодо поставки у 2027 році, що значно відстає від попереднього стану. Тому ми зробимо більше публічних оголошень щодо деталей графіка разом з ВПС.

Головним завданням внутрішнього плану безпеки та якості Boeing є впровадження культури змін аж до заводського цеху. Вони повинні прийняти вашу систему, безпека понад усе, керівництво. З вашого місця генерального директора, що найефективніше ви можете зробити, щоб допомогти впровадити ці зміни? Значні зміни культури є одним з моїх ключових напрямків реорганізації. Я говорив з нашим керівництвом про необхідність наблизитися до людей, які будують та проектують літаки. Саме тому я тут, у Сіетлі. Саме тому одразу після цього інтерв'ю я вийду на заводський цех, щоб поговорити з людьми, які будують 737 MAX. Ми повинні бути ближчими та допомагати нашим людям досягати успіху. Цього року ми провели опитування серед співробітників, перше за п'ять років. Воно дало нам чудові відгуки про сфери, де нам потрібно покращитися. Ми створюємо плани дій для вирішення цієї проблеми. Я багато працював над зміною культури компанії. Це не плакат на стіні. Люди спостерігають за поведінкою керівництва, і саме це рушійна сила змін. Цей рік буде важливим, оскільки ми впроваджуватимемо це в організацію. Люди повинні бачити, як ми діємо згідно зі словами, починаючи згори та закінчуючи.

Ортберг з редакторами Aviation Week (зліва направо) Джо Ансельмо, Шоном Бродеріком та (крайнім праворуч) Гаєм Норрісом перед конвеєром збірки 737 MAX West. Фото: Маріан Локхарт/Boeing

Ви внесли кілька змін до вашої керівної команди. Чи те, що ми бачимо зараз, є командою, яка розвиватиметься в найближчому майбутньому? Я думаю, що керівна команда досить добре працює, і це допомагає, оскільки ми починаємо бачити прогрес. Але ми продовжуватимемо доповнювати команду за необхідності. Я думаю, що в міру того, як ми будемо просуватися впроваджувати наші цінності та поведінку цього року, це може призвести до певних змін у керівництві — можливо, не на моєму безпосередньому рівні, але на інших рівнях. Тому що ми чітко даємо зрозуміти, що збираємося змінити культуру компанії, і наші лідери повинні це прийняти, або нам доведеться призначати інших людей на ці посади. Ми не будемо соромитися вносити необхідні зміни, щоб стимулювати зміни культури, які важливі для нашого майбутнього.

Ви відомі тим, що зробили з культурою у старому Rockwell Collins. Boeing — набагато більша компанія. Як зменшити бюрократію та внутрішню складність у такому великому підприємстві, як Boeing? Це гарне питання. Коли я керував Collins Aerospace, у нас було 77 000 співробітників. У Boeing у нас 160 000 співробітників, тому масштаби дуже відрізняються. І масштабування змін культури, мабуть, є найбільшим викликом для мене. Коли ми проходили скорочення штату минулої осені, ми зосередилися на рівнях управління, а в деяких сферах ми ліквідували цілих два рівні управління, щоб ми могли швидше приймати рішення, бути більш оптимізованими, бути ближчими до наших співробітників. Це той самий процес. Це просто більший масштаб, і він вимагатиме більше ретельності та, ймовірно, трохи більше часу.

У першому кварталі Boeing не мав жодних списань. Чи означає це, що ми більше не бачитимемо таких щокварталу? У нас був хороший квартал, жодних списань, але ми точно не претендуємо на перемогу. Нам потрібно багато працювати над цими військовими програмами з фіксованою ціною. Я пишаюся тим, що команда зосереджується на базовому управлінні, а в деяких випадках ми працюємо з клієнтами, щоб коригувати контракт у взаємовигідний для всіх спосіб. Це дозволяє нам бути більш успішними, а їм отримувати свою продукцію раніше. T-7 – це свого роду наша програма тематичного дослідження. Ми реструктуризували її за допомогою [меморандуму про угоду] з ВПС. Ми відмічаємо нові етапи за графіком, і вони дуже задоволені. Чим більше ми можемо потрапити в середовище, де ми працюємо з клієнтом, щоб створити взаємовигідний варіант, тим менше великих [списань]. Я думаю, що ми змінили наш фокус і досягаємо прогресу в цих великих програмах з фіксованою ціною.

Компанія Boeing Global Services (BGS) нещодавно продала кілька бізнесів, які були платформо-незалежними. Чи буде BGS у майбутньому більше зосереджена на підтримці програм Boeing, а не на агностиці? На це питання є дві відповіді. Програми Boeing, і, безумовно, запатентовані деталі, є критично важливими для нашої економічної системи та підтримки наших клієнтів. Це є надзвичайно важливим для компанії. Але у нас також є бізнеси з дистрибуції деталей, де ми продаємо деталі, які не є частиною Boeing. Це хороший бізнес — він генерує хороший грошовий потік і працює дуже добре. Тому я думаю, що наш бізнес BGS залишається для нас основним. [Але] ми розглядаємо різні портфелі. Ви згадали про продаж, про який ми нещодавно оголосили, з BGS у нашому бізнесі цифрових послуг передачі даних. Ми продовжуватимемо розглядати ті речі, які, можливо, не створюють цінності для основи того, чим ми займаємося. Але загалом бізнес BGS має вирішальне значення для нашого успіху, успіху наших клієнтів і нашого майбутнього.

Сталий розвиток раптово вийшов з моди. Як ви вважаєте, чи є якісь шанси, що галузь досягне своєї мети нульових викидів вуглецю до 2050 року? Я думаю, що для нас є чудові можливості, але ми повинні продовжувати інвестувати в такі можливості, як SAF [стале авіаційне паливо]. SAF має відігравати важливу роль. Ми не є постачальником SAF, але ми хочемо переконатися, що всі наші літаки на 100% сумісні з SAF. Тому ми робимо ці інвестиції та продовжуємо допомагати авіакомпаніям, які вивчають, як вони торгують вуглецевими кредитами та стають більш ефективними. Я думаю, що це шлях. Це не буде панацеєю. Я не знаю, чи досягнемо ми її, але я думаю, що це благородна мета, і ми повинні продовжувати докладати всіх зусиль, щоб наблизитися до неї якомога ближче.