Авіакомпанії проти продавців: чи можемо ми перетворити конфлікт на співпрацю?

APChanel / Shutterstock.com

Колумністка AeroTime Енн Седерхолл є викладачем IATA з питань стратегії дистрибуції авіакомпаній та Aeroclass з питань роздрібної торгівлі авіакомпаніями. Енн часто виступає з доповідями та дискусіями на галузевих заходах. Вона є автором численних високо оцінених статей та офіційних документів у туристичній індустрії. Як одна з власниць консалтингової фірми LeapShift, Енн має великий досвід створення бізнес-цінності на посадах у сфері управління проектами та продуктами по всьому світу.  

Погляди та думки, висловлені в цій колонці, належать виключно автору та не обов'язково відображають офіційну політику чи позицію AeroTime. 

У певний момент відносини між авіакомпаніями та продавцями туристичних послуг були міцними та взаємовигідними. Обидві сторони чітко розуміли, що залежать одна від одної.  

На мою думку, цей баланс почав змінюватися на початку 2000-х років, коли авіакомпанії почали ретельно перевіряти свої витрати на дистрибуцію. Першою значною зміною стало скасування агентських комісій, після чого послідували угоди про повний зміст і, зрештою, запровадження NDC (Нової можливості дистрибуції) Міжнародною асоціацією повітряного транспорту (IATA) у 2012 році. Відтоді відносини, схоже, ще більше погіршилися, і NDC прискорила низхідну спіраль. 

Тим не менш, я не вважаю, що винна лише компанія NDC. Постковідний ландшафт у поєднанні з припливом нових людей у ​​галузь, які можуть не повністю усвідомлювати ці взаємозалежності, сприяв зростанню розбіжностей. Крім того, існує уявна «загроза» штучного інтелекту (ШІ). На мою думку, цей ризик перебільшений. Мало які галузі так сильно покладаються на людський внесок, як подорожі. Хоча ШІ, безсумнівно, змінить певні аспекти бізнесу, автоматизуючи рутинні завдання та підвищуючи ефективність, людський фактор у консультуванні та продажах туристичних послуг залишається таким же важливим, як і раніше. 

В основі цієї проблеми лежить кілька факторів. Одним із них є стимули, що виплачуються агентам GDS (Глобальними розподільчими системами), що вже давно є предметом суперечок для авіакомпаній. Іншим є залежність галузі від систем, орієнтованих на PNR. Як авіакомпанії, так і продавці побудували всю свою інфраструктуру навколо цього формату, який існує з 1960-х років. 

GDS проти NDC 

Часто не помічають фундаментальної різниці між Глобальною системою розподілу (GDS) та Новою можливостю розподілу (NDC). GDS – це платформа, яка агрегує та розповсюджує контент від усіх авіакомпаній, з якими вона уклала контракти. NDC , навпаки, надає лише той контент, який окремі авіакомпанії вирішили укласти та розповсюдити. Те саме стосується системи хостингу авіакомпанії (системи обслуговування пасажирів або PSS), яка надає доступ лише до того контенту, який вона погодилася продати. 

Бар'єри, що розділяють ці системи, є не технічними, а комерційними. По суті, компроміс очевидний: GDS дорожча, але вона також забезпечує ширше глобальне охоплення. 

Але чи приносять ці перешкоди користь кінцевому клієнту? На практиці відповідь – ні. Уявіть собі мандрівника, який застряг в аеропорту та намагається перебронювати квиток після збою. Останнє, що вони хочуть почути, це щоб авіакомпанія сказала їм «зателефонувати своєму агенту» або, що ще гірше, порадила «наступного разу забронювати напряму». Такий досвід ніяк не служить клієнту, а лише посилює розчарування. 

Проблеми довіри 

Ця стаття не призначена виключно для того, щоб бути присвяченою технологіям, вона стосується стосунків і того, як ми можемо працювати над їх покращенням. Однак побоювання щодо змін залишаються значними. 

Оскільки авіакомпанії видаляють контент з GDS та переміщують його на канали NDC, агенти змушені шукати рішення. Мені здається незвичним повністю видаляти контент, коли диференціація ціноутворення за каналами може досягти подібного ефекту. Тим не менш, авіакомпанія є власником свого контенту, а не продавцем. Однак результат цієї фрагментації очевидний: консолідація агентств. Більші гравці з глибшими кишенями, як правило, виживають, тоді як менші агентства намагаються встигати за темпом. 

Це викликає складні питання. Якого агрегатора технологій мені обрати? Чи варто мені співпрацювати з консолідатором? Як я можу керувати дедалі фрагментованішим контентом? Чи потрібно мені оновлювати мої системи бухгалтерського обліку та продажу? Зрештою, NDC, схоже, прискорює консолідацію агентств, одночасно стимулюючи зростання консолідаторів. Однак це лише ще один рівень посередників, кожен з яких прагне взяти свою частку пирога. 

Ще одне занепокоєння продавців щодо авіакомпаній може безпосередньо зашкодити мандрівнику. Я часто чую, як продавці кажуть: «Ми вводимо власну електронну адресу та номер телефону, щоб авіакомпанія не переманювала нашого клієнта». Нещодавно я сам зіткнувся з цим, коли авіакомпанія, з якою я працював, скористалася послугами туристичного агентства, яке створило «електронну адресу Енн Седерхолл» зі своєю власною адресою. Це зводило мене з розуму, оскільки мені потрібна була моя справжня електронна адреса, щоб отримати доступ до бронювання в додатку авіакомпанії. 

І чому доступ до застосунку такий важливий? Тому що саме там мандрівники отримують важливі оновлення щодо реєстрації, змін виходів на посадку, затримок вильоту або перебронювання. Змусити всю цю інформацію протікати через туристичного агента не лише незручно, але й створює непотрібну неефективність для мандрівника. 

Ще однією застарілою реліквією є ADM (агентські дебетові ноти), які авіакомпанії видають за неправильне оформлення квитків або сприйняту неправомірну поведінку. Однією з заявлених цілей NDC було зменшення кількості ADM, проте цього так і не було реалізовано. Насправді, я часто чую, що агенти стикаються не лише з обсягом ADM, але й зі складністю їх оскарження та пошуку належної підтримки. Можливо, це та сфера, де спеціалізовані компанії могли б втрутитися, щоб ефективніше керувати процесом.  

Вартість продавця 

Мене ще більше турбує ставлення багатьох авіакомпаній до продавців. Часто існує брак розуміння того, що насправді пропонує продавець. По суті, цінність продавця полягає в його досвіді та в тому, щоб він виконував роль довіреного радника, своєрідного консьєржа для мандрівника. Авіакомпанії часто нехтують обов'язком продавців щодо турботи, а також життєво важливими стосунками, які вони будують між кінцевим клієнтом та консультантом. 

Справжнє питання полягає в наступному: як нам відновити довіру та переорієнтуватися на єдину зацікавлену сторону, яка справді важлива – клієнта? Кожен гравець у цій екосистемі відіграє свою роль, і всі ми потрібні. Що повертає мене до зростаючої недовіри.  

Як ми можемо подолати побоювання агентів? Одне можна сказати напевно: заміна контактних даних клієнтів електронними адресами агентств не повинна мати місця в процесі бронювання. Можливо, будь-яка система навіть повинна бути обов'язковою для збору фактичних контактних даних мандрівника. Я думаю, що це також буде в інтересах безпеки.  

Отже, чи є освіта рішенням? Ключова проблема полягає у відсутності розуміння бізнес-моделей та витрат один одного. Як ми можемо забезпечити більшу прозорість та видимість цього питання? Зрештою, коли клієнт вирішує бронювати як через продавців, так і через авіакомпанії, співпраця є надзвичайно важливою.  

Кому належить клієнт?  

Це повертає нас до знайомої дискусії: «Хто володіє клієнтом?» На мою думку, відповідь проста: я володію собою. Якщо я подорожую від імені свого роботодавця, то і компанія, і я розділяємо цю власність. Але одне абсолютно зрозуміло: ні авіакомпанія, ні продавець не володіють мною.  

Я сподіваюся, що такі ініціативи, як британський сервіс ідентифікації OneID, призведуть до реального прогресу, забезпечивши створення портативного цифрового профілю, де мандрівники самі обиратимуть, якою інформацією ділитися та з ким. 

Іншим можливим рішенням може бути видача всіх квитків безпосередньо авіакомпанією. У такій моделі авіакомпанія візьме на себе більшу операційну роль, дозволяючи продавцям зосередитися на тому, що вони роблять найкраще: консультуванні клієнтів та продажу контенту.