Більше ніж просто перевага: місце, цінність та потенціал залу очікування аеропорту

Європейські аеропорти вступають у структурно іншу еру. Протягом десятиліть фінансова життєздатність підкріплювалася динамічним зростанням пасажиропотоку. Але, як показує останній аналіз ACI EUROPE, це припущення більше не можна сприймати як належне. В умовах низького зростання, вищих витрат і, зрештою, більш нестабільного середовища питання вже не просто полягає в тому, скільки пасажирів проходить через термінал, а в тому, яку цінність представляє кожен пасажир.

У цьому контексті зали очікування аеропорту стають зонами терміналу з неймовірно багатим потенціалом. Робоча група ACI EUROPE з питань залів очікування аеропорту, підгрупа Комерційного форуму ACI EUROPE, має завдання детальніше дослідити цей потенціал. У цьому п'ятихвилинному матеріалі ми запитуємо співдоповідачів Робочої групи ACI EUROPE з питань залів очікування аеропорту – Томаса Канеко Хеннінгсена (партнер, Blueprint) та Лассе Берга (директор відділу подорожей та авіації Newmark) – про глибоке розуміння Робочої групи впливу залів очікування аеропорту та їхнього стратегічного значення в майбутньому.

Якщо європейські аеропорти більше не можуть покладатися на зростання пасажиропотоку для підвищення цінності, як доходи від неавіаційних послуг переходять від додаткового джерела доходу до центрального місця у фінансовій стратегії? Для Лассе відповідь полягає в тому, що він називає структурною дилемою: дохід на одного пасажира знижується, навіть попри те, що інвестиційні потреби продовжують зростати. « Аеропорти стикаються зі структурним розривом між зростанням пасажиропотоку та витратами на одного пасажира. Коли зростання пасажиропотоку більше не гарантує зростання доходів, комерційна стратегія стає зосередженою на інженерії дохідності, а не на відвідуваності – акцент потрібно перемістити з обсягів на цінність », – пояснює він. Ключове питання полягає в тому, як отримати більшу цінність від пасажирів, які вже перебувають у терміналі. Розмірковуючи над обговореннями наФорум Трійці 2026, провідної світової конференції з комерційних доходів аеропортів, він зазначає: « Основна проблема полягає в тому, як створити краще партнерство із зацікавленими сторонами, щоб створити максимальну цінність та отримати вигоду від пасажирів, яких ви вже маєте » .

Томас розглядає цей зсув у ширшому історичному контексті. Спочатку аеропорти будувалися просто для перевезення людей з пункту А в пункт Б, але врахування майбутнього зростання вимагатиме значного фінансування, оскільки, за прогнозами ACI World, повітряний рух до 2045 року подвоїться. « У Європі короткою відповіддю є торговий центр аеропорту », ​​— каже він. « Якщо неавіаційний сектор має стати двигуном зростання, аеропортам необхідно активно розвивати зони з більшою прибутковістю, а зали очікування перетворюватимуться з бонусів лояльності на стратегічний та масштабований потік доходів , що лежить в основі довгострокового створення цінності.

Неавіаційний сектор все частіше може розглядатися як двигун зростання, але аналіз Blueprint , проведений у співпраці з ACI EUROPE та опублікований The Moodie Davitt Report, показав, що роздрібна торгівля, включаючи безмитну торгівлю, має тенденцію до зниження у відносному вираженні. « Поточна схема не працює, оскільки транзакції стають менш цінними », — пояснює Лассе . « Чи можуть лаунжі компенсувати це частково?» Відповідь – так, але це питання має багато аспектів. Аеропорти в Європі працюють з обмеженим простором, і лаунжі його потребують. Але зараз точаться розмови про те, як лаунжі можуть стати частиною ширшого комерційного середовища: як ми можемо розмістити певний тип лаунжу в певній частині аеропорту, що принесе користь ширшій комерційній пропозиції? »

« Все залежить від типу лаунжу » , – стверджує Томас . « Лаунжі загального користування, VIP-термінали та лаунжі задовольняють дуже різну поведінку клієнтів, і це не універсальний варіант. Якщо час перебування в терміналі пов’язаний з витратами, то час перебування в лаунжі теоретично може бути пов’язаний з витратами в лаунжі. Адаптація та диверсифікація пропозицій у лаунжах може, таким чином, спровокувати нові витрати, що, у свою чергу, розкриє питання щодо того, які типи продуктів, послуг та вражень захочуть придбати майбутні клієнти лаунжів » .

Серед обговорень, що розглядаються Робочою групою з лаунжів аеропорту, є питання про перевагу вражень над транзакціями, а також про те, чи пропонують лаунжі природне полотно для аеропортів, щоб пропонувати захопливі та незабутні враження. « Зали очікування стануть еталоном для роздрібної торгівлі туристичними послугами. Якщо їх зробити гарно, вони неймовірно захоплюють», – зазначає Томас .Вони можуть стати мікровсесвітом самі по собі; у Міжнародному аеропорту Хамад у Досі є перший у світі лаунж-зона Louis Vuitton, а у Франкфурті — вражаючий VIP-термінал і лаунж. В обох випадках стримана розкіш зустрічається з гостинністю світового класу. Як Робоча група, ми бачимо, що винятковий досвід відвідування лаунжів вже існує, і ми вважаємо, що це лише зростатиме.

« Лаунжі — це контрольоване середовище, де ви можете організовувати його інакше, ніж в інших частинах аеропорту » , ​​— додає Лассе . « Протягом десятиліть аеропорти оптимізували роздрібну торгівлю. Наступне десятиліття буде присвячене організації гостинності. Лаунжі — це просто найбільш контрольований полігон для цього зрушення. Робоча група зацікавлена ​​у дослідженні того, як аеропорти можуть перейти від місця для покупок до платформи гостинності, а лаунжі, маючи можливість влучно оцінити стільки різних пунктів обслуговування пасажирів, мають можливість підвищити очікування від роздрібної торгівлі. «

Однак, коли простір в аеропорту обмежений, і керівництво має вибирати між його розміщенням під зал очікування чи інший заклад харчування та напоїв, чи «каннібалізують» зали очікування витрати терміналу, чи збільшують вони загальну вартість часу перебування, отримуючи вищий прибуток на ранніх етапах подорожі? Для Лассе саме це питання займає Робочу групу. « Канібалізація — неправильна відправна точка. Правильне питання: який контрфактичний сценарій? Якби залів очікування не існувало, чи генерував би термінал більше цінності, чи він просто створював би затори? Ось чому залученість до цієї теми така висока ». Багато аеропортів сприймають зали очікування як перенаправлення витрат на харчування та напої, які вони не можуть безпосередньо контролювати, проте, наголошує він, реальність сильно залежить від контексту.

У завантажених терміналах з обмеженою кількістю місць зали очікування працюють з власними обмеженнями. « Якби залів очікування не існувало в дуже завантаженому аеропорту, пасажири могли б витрачати більше на харчування та напої, але вони також могли б бути занадто переповненими або мати поганий досвід » , — зазначає Лассе . « Це дійсно залежить від аеропорту » .

Томас повторює цей нюанс. Замість того, щоб розглядати проблему як просту канібалізацію, він стверджує, що нам слід дозволити клієнтам висловити свою думку. « Якщо клієнти, що подорожують, обирають варіант лаунжів, запитайте, чому? Чому вони тяжіють до нього? Що менш цікавого в їжах та напоях у терміналі, місцях для сидіння та розвагах? Це критичний контекст, у якому слід вести клієнтоорієнтовану розмову з партнерами-концесіонерами про цінність та те, що дійсно важливо для клієнтів. Це залежить від аеропорту, типу лаунжів, профілів клієнтів, часу перебування, схильності до покупок та витрат, але ідея про те, що «лаунжі канібалізують», є дуже одномірною перспективою ». « Дійсно, ринок може вирішити,«— повторює Лассе . — Якщо аеропорт пропонує щось цінне поза залами очікування — місця, які люди хочуть відвідувати, — люди їх відвідуватимуть » .

Однак розуміння мотивації пасажирів і забезпечення високого рівня задоволення — це постійний виклик. Відповідь на запитання, які дані можуть надати зали очікування про преміальну поведінку пасажирів, може здивувати читачів. « Аеропорти традиційно володіють інфраструктурою, а не стосунками з клієнтами. Це означає, що їм бракує прямого розуміння поведінки, і зали очікування можуть бути одним з небагатьох середовищ, де можливі більш детальні дані про поведінку » , — стверджує Лассе . Томас заглиблюється в це питання: « Дані терміналів, як правило, більш анонімні та транзакційні. У такому мікросередовищі, як зал очікування, слід враховувати технології відстеження. Коли гості залів очікування прибувають і йдуть? Чи прямують вони спочатку до зон відпочинку чи до шведського столу? Які місця використовуються надмірно, а які недостатньо? З розвитком технологій відстеження ми матимемо відповіді на ці питання, і це може багато розповісти нам про те, як далі адаптувати враження від перебування в залах очікування». «

Незаперечно, що кредитні картки та програми доступу збільшують доступ споживачів до залів очікування – чи становить це проблему для Робочої групи?» Зали очікування стають дедалі більш демократизованими. Цей зсув підвищує стійкість доходів, але також збільшує складність. Чим доступнішими стають зали очікування, тим важливішими стають сегментація та управління досвідом » , – стверджує Лассе . Томас погоджується: « У 2024 році приблизно 6% пасажирів подорожували преміум-класом (бізнес-класом та першим класом), але чи означає це значну можливість зростання для решти профілів пасажирів? І чи будуть ці групи тяжіти до більш інклюзивних та демократичних типів залів очікування? »

Покоління Z, мабуть, є найгарячішою темою в неавіаційному секторі зараз, очікується, що до 2028 року серед мандрівників покоління Z буде 1,2 мільярда. Чи є зали очікування очікування аеропорту «провалом» чи «провалом» – за їхніми власними словами – для цієї відомої своєю важкою для читання групи? « Мені довелося погуглити, що означає «провал»! » – досить чесно визнає Лассе . « Покоління Z менш лояльне до статусу авіакомпанії, але більш лояльне до якості вражень». Це докорінно змінює те, як аеропорти повинні ставитися до доступу до залів очікування – від механізму винагороди до продукту, що відповідає вашому способу життя, – зазначає Томас .Для покоління Z це «провал», якщо лаунжі пропонують унікальний досвід, яким можна поділитися онлайн – страх упущеної можливості (FOMO) є критично важливим фактором, коли йдеться про залучення молодих мандрівників. Швидше за все, це буде «провал», якщо лаунжі будуть занадто шаблонними, пропонуючи мало диференціації. Не менш важливим є фінансове сприйняття покоління Z: вони хочуть отримати співвідношення ціни та якості, а не найдешевший можливий досвід. Вони заплатять за те, що хочуть, але це має бути надзвичайно. Покоління Z зважує багато властивостей своїх покупок, від співпраці з брендами до зручності та цілеспрямованості. «

А майбутнє? Інновації, звичайно, але як виглядатиме лаунж аеропорту майбутнього? І як унікальні лаунжі можуть підвищити загальний досвід перебування в аеропорту? Для Томаса частиною відповіді є гостинність. « Якщо лаунжі мають стати потужним мікросередовищем, орієнтиром має бути індивідуальна гостинність, а не лише базове обслуговування клієнтів », – каже він. Орієнтирною точкою є не кращі меблі та приємніші килими, а провідні готелі та ресторани разом із власним домом, які поєднують та використовують відчуття місця з відчуттям приналежності: « Йдеться не про золоте листя на десертах. Йдеться про людський, індивідуальний та незабутній досвід. Запропонуйте гостям лаунжів домівку далеко від дому, навіть якщо це лише на короткий час ». Практичні та прості інновації також мають значення: « Чому у нас немає беззвучних блоків для приватних дзвінків? Ігрових просторів? Чому так багато столів на чотирьох, а не більше одномісних місць? » А як щодо інтернет-магазинів, де гості можуть робити покупки, занурюючись у простори, що спонсоруються брендами? Повинно бути більше співпраці наступного рівня між лаунжами, брендами та роздрібними торговцями, враховуючи, що аеропорти представляють найкращі бренди та продукти у світі. Такі концепції, як гнучкі робочі простори, натхненні коворкінгами та провідними кулінарними містами, такими як Токіо, – що поєднують харчування та напої, досвідну роздрібну торгівлю та соціальну комерцію – дають підказки про те, як може виглядати лаунж майбутнього.

Для Лассе лаунжі еволюціонують у щось ближче до клубу членів клубу. « Вони стануть спільнотами – приземленими, але персоналізованими », – каже він, з більш цілеспрямованими послугами та потенційно новими моделями ціноутворення, такими як погодинна оплата. « Ми все ще перебуваємо на ранніх етапах розвитку економіки лаунжів. Дистрибуція розвивалася швидше, ніж інтеграція продуктів. Наступна еволюція – це не більше лаунжів, а розумніші лаунжі. Еволюція відбудеться, і саме цим займається Робоча група – гібридизація навколишнього комерційного середовища та включення до подорожі лаунжу. Наприклад, можливість замовляти їжу в закладах харчування та напоїв. Це те, що потрібно робити лаунжам, щоб залишатися конкурентоспроможними.

«Майбутнє світле, але лише для аеропортів, які ставляться до лаунжів як до частини комерційної екосистеми, а не як до ізольованих кімнат». 

Прес-служба ACI EUROPE