Чому генеральний директор Airbus оптимістично налаштований щодо запуску заміни A320 у 2030 році

Генеральний директор Airbus Гійом Форі, який у червні відкрив нову складальну лінію A321, вже зосереджений на тому, що буде далі.  Авторство: Лоран Дард/MAXPPP/Alamy Live News

Генеральний директор Airbus Гійом Форі розмовляє з виконавчими редакторами Aviation Week Єнсом Флоттау та Робертом Воллом про наступний узкопрохідний літак та плани в галузі оборони, космосу та гелікоптерів.

AW&ST: Ви почали готувати запуск вузькофюзеляжного літака наступного покоління. Який зараз статус проекту? 

Форі: Так. Ми говоримо те, що робимо; ми робимо те, що говоримо. Ми готуємо наступника A320, який ми називаємо eAction, з метою запуску програми у 2030 році. Ми проводимо багато досліджень і технологічних розробок, порівнюємо технологічні рішення, проводимо передпроектні роботи та моделювання. Ми працюємо з партнерами над розглядом різних варіантів крил, фюзеляжу, силової установки та промислових систем. Ми рухаємося вперед.

Хронологія не змінилася?  

Ні, ні, ні: запуск у 2030 році, введення в експлуатацію у другій половині наступного десятиліття. Ми дуже зосереджені, дуже віддані своїй справі.

Ваш колега з Boeing, Келлі Ортберг, вказує нам, що їхні терміни, ймовірно, змістяться праворуч, оскільки він поки що не бачить попиту на літак.  

Ідеально.

Тож ви не проти діяти першими, незважаючи на те, що у вас вже є провідна частка ринку?  

У нас дуже сильний продукт, якому знадобиться дуже сильний наступник. Ми не хочемо, щоб інші робили те, що ми можемо найкраще — бути сильними, мати можливість інвестувати, мати можливість вкладати в це інженерні та фінансові ресурси, залучати інтерес постачальників. Якщо ми рухатимемося першими, ланцюг поставок прийде до нас. Важливо пояснити постачальникам, що ми замінимо дуже успішний продукт іншим успішним продуктом. Ми хочемо контролювати час. Ви ж не хочете робити це, реагуючи на щось інше. Якщо вони рухатимуться набагато пізніше, то це їхні проблеми. Я думаю, що коли ми рухатимемося, їм доведеться це враховувати.

Схоже, ви вже пройшли етап питання: «Чи збираємося ми це робити?» і лише визначаєте, що саме ви збираєтеся робити. 

Чи хочемо ми це зробити? Відповідь «так», і вже багато років вона залишається незмінною. Коли ми хочемо це зробити? Ми визначили наші терміни. Потрібно підготуватися до такої кількості речей, і якщо ви не підготуєтесь, будьте готові до невдачі. Все сходиться нанівець. Можливо, інші могли або повинні були зробити все по-іншому в минулому. Я не знаю, про що вони думають.

Що Boeing 737 MAX продається так добре, то чому вони повинні переїжджати? 

Мені подобається ця думка.

Скільки людей працює над eAction?  

Ми не розголошуємо ні кошти, які витрачаємо, ні кількість людей, які над цим працюють. Але ви маєте уявлення про траєкторію розвитку, коли наближаєтесь до завершення програми. Це не більшість того, що ми робимо сьогодні; це багато [досліджень і технологій], передових проектів, багато інженерної роботи. Ми не досягли масштабів прототипів чи промислової діяльності. Це те, що починається, коли ми наближаємося до запуску програми та здебільшого після запуску. Але у нас є нарощування ресурсів.

Ви нарощували виробництво A320 протягом багатьох років. Реалістично кажучи, з наступним літаком це має бути набагато швидше, чи не так?  

Є причини хотіти швидкого впровадження, і є причини не хотіти швидкого впровадження. У нас є портфель постачання A320, і ми вважаємо, що на даний момент [щодо введення eAction в експлуатацію] цей портфель все ще буде значним. Попит набагато вищий за пропозицію, і це питання залишиться. Ви хочете продовжувати швидко, але не надто швидко. Визначення відповідної швидкості нарощування потужностей – це те, що ми також вивчаємо, і насправді існують різні школи думки.

Ми ще не на тому етапі, коли визначаємо, чи буде це дуже різке нарощування виробництва, яке має як переваги, так і ризики. Якщо у вас виникають проблеми з інноваційною програмою на початку, у вас в експлуатації забагато літаків, які вам доведеться модернізувати або модифікувати. Якщо вам доведеться затримувати, вам доведеться затримувати багато літаків. Саме з цієї причини ми робимо повільне нарощування виробництва в обороні. Ми хочемо нарощувати виробництво швидко, але це не означає, що ми нарощуватимемо виробництво так швидко, як нам дозволить система виробництва. Система виробництва, найімовірніше, буде дуже відрізнятися від тієї, що ми маємо сьогодні.

Тож ви будете будувати їх паралельно протягом певного часу? 

Так, це завжди трапляється. Коли ми [представили] [A320neo], ще був [A320ceo].

Але це було по тій самій лінії.  

Так, але навіть там ми здійснили перехід. І A320, ймовірно, залишатиметься дуже популярним ще довго. Ми повинні бути гнучкими у перетині та швидкості скорочення та збільшення обсягів виробництва двох продуктів.

Чи тут достатньо фізичного простору? 

У нас є завод у Сен-Мартені [в Тулузі], який більше не вироблятиме [A320]. Але ми не обов'язково обмежуємося Тулузою чи Гамбургом [Німеччина]. Світ великий. У нас є потужності в США, [які] ми розширюємо. Ми розширюємося в Китаї, і є інші місця у світі, які зацікавлені та потенційно дуже цікаві для нас. Найімовірніше, частина виробничої системи буде новою, але ми також поступово повторно використовуватимемо деякі з активів, які в нас є, у міру скорочення виробництва. Це дуже схоже на те, що сталося, коли A350 замінив A330.

На який термін ви орієнтуєтесь на наступні важливі віхи? 

Бо коли ми будемо готові.

Якщо запуск відбудеться у 2030 році, тоді... 

Я не хочу вам цього розповідати. Це більш чесна відповідь. Це буде значно раніше 2030 року. У нас є часові рамки, у нас є точки прийняття рішень та дерева рішень; вони доводяться до відома партнерів, особливо коли йдеться про двигуни. Це внутрішні віхи, і нам потрібно прийняти багато технічних рішень. І ми зближуємося, рухаючись вперед. Багато з них вже позаду.

Ви хочете запропонувати своїм клієнтам вибір двигуна? 

Теоретично так, але немає жодної гарантії, що ми зможемо запропонувати вибір. І нам потрібно врахувати не лише технічні компроміси, а й бізнес-компроміси. В ідеалі ми хочемо мати можливість пропонувати два двигуни. Якщо ми використовуємо технологію, де на початку є лише один виробник двигунів, ми [повинні] мати необхідну впевненість, низький рівень ризику відносно одного двигуна. Ви знаєте, що [Boeing] 737 має один двигун, A320 має два, у нас один двигун на A350, 787 має два двигуни. Тож різні моделі можуть працювати. Це має свої плюси та мінуси.

Ви справді готові ризикнути, звернувшись до одного постачальника двигунів, враховуючи все, через що ви та ваші клієнти пройшли за останні кілька років?  

Так. Саме це Boeing робить з 737. Чому це підходить для MAX, а не для нас?

Можна стверджувати, що це не підходить для MAX чи будь-якого іншого літака. 

Чому?

Це надто ризиковано, і це обмежує вас певною частиною ринку. У вас є доступ до ширшого ринку, якщо у вас два двигуни. 

Я не зовсім впевнений, що ринок ширший. Якщо це не компенсується чимось іншим, то немає сенсу мати лише один двигун. Але наявність двох двигунів також має деякі негативні наслідки: більше відволікання уваги в різних напрямках, потрібно мати дві конфігурації, два ланцюги поставок, ризик виникнення проблем множиться на два. Звичайно, тоді проблема виникає лише з половиною вашого флоту, але вона все одно є. Це не так просто. Якщо ви оберете один, він має працювати.

Те саме стосується крила чи авіоніки — у нас немає двох систем авіоніки на борту. Є одна гідравлічна система, яка має працювати. Силова установка більша та складніша. Що стосується підтримки клієнтів, то вона укладається за контрактом між виробником двигунів та авіакомпаніями. Ми віддаємо перевагу двом двигунам, але не на шкоду продуктивності чи конкурентоспроможності. Все залежить від компромісів. Ми можемо опинитися в ситуації, коли другий виробник піде за ними пізніше.

Щодо виробничої системи: чи ви по-різному розглядаєте горизонтальну та вертикальну інтеграцію та диверсифікацію ланцюга поставок, щоб уникнути деяких минулих помилок? 

Ми не повністю вертикалізовані; це не та модель, з якою ми знайомі. Ми можемо робити більше "збірки для друку" та [контролювати] більше інженерії та більше [інтелектуальної власності] для літака; [це] ще належить визначити система за системою. Існує багато можливостей для більшої вертикалізації в ключових системах, але рішення ще не прийняті, і все залежить від безпеки, яку ми отримуємо від постачальників. Ланцюг поставок також надзвичайно фрагментований, і це не те, що можна легко змінити. Те, що ми пережили нещодавно, також дуже пов'язане з [пандемією COVID-19]. Ми не повинні розглядати все в ланцюжку поставок крізь призму останніх кількох років, коли ланцюг поставок був фактично призупинений на рік або два. Деякі повністю припинили свою діяльність [і] звільнили більшість свого персоналу.

Є багато уроків щодо того, як справлятися з кризами. Я думаю, що ми впоралися з цим досить добре. Ми не зупинили виробництво. Інші зробили це. Інші великі літаки [програми] були на паузі протягом тривалого часу. Це мало багато наслідків для ланцюга поставок. Ми бачимо, що виникають інші ризики, ніж ті, що були в минулому. Ми повинні бути надзвичайно обережними з кібербезпекою та кіберзахистом наших постачальників. Ризики змінюються. Ми намагаємося позбутися єдиних точок відмови, зменшити ризики, диверсифікувати ланцюг поставок більше, ніж ми робили це в минулому, — здебільшого через геополітичні ризики, але не тільки. Це, найімовірніше, те, що ми враховуватимемо з першого дня з боку ланцюга поставок.

Генеральний директор AerCap Енгус Келлі нещодавно заявив, що не бачить ринку для A220-500. Натомість генеральний директор Air France-KLM Бен Сміт стурбований тим, що це станеться занадто пізно. На якому етапі процесу прийняття рішень ви знаходитесь?  

Багато клієнтів кажуть нам, що вони зацікавлені в цьому перехідному періоді. Коли Бен каже, що вже занадто пізно, він має на увазі, що це має статися якомога швидше. «Занадто пізно» означає, що нам це більше не потрібно, але я чую не це. У нас багато викликів; у нас багато справ. Нам потрібно зосередитися на наших пріоритетах і добре виконати те, що ми вже уклали.

У нас є дві молоді платформи, A220 та A350. І для обох ми чуємо від ринку, що вони хочуть більшого, і вони хочуть більшої продуктивності, більших можливостей. Ми з цим погоджуємося. Але ми не запускатимемо нову платформу, поки не матимемо достатньої пропускної здатності, щоб зробити це добре, і ми не поспішаємо. Деякі поспішають. Ми чуємо це, і ми намагаємося врахувати це належним чином. Бен вже кілька років чітко говорить, але у нас ще немає умов для цього. [Запуск] залишається питанням часу, але «коли» – це не сьогодні.

Ви за те, щоб зробити просту розтяжку, чи складнішу, яка захистить дальність польоту літака?  

Я належу до табору конкурентоспроможності. Нам потрібен продукт, який матиме сенс у довгостроковій перспективі. Ви повинні мати правильний продукт не лише на завтра, а й на післязавтра. У цьому випадку це не очевидно. Авіакомпанії мають різні погляди.

Чи те саме стосується ділянки A350?  

Так, це ще більше стосується A350. Ми переживаємо складний період нарощування. Навіть на існуючі продукти попит набагато перевищує пропозицію. Проблема з A350, перш за все, є промисловою.

Ви вже понад 20 років намагаєтеся налагодити ланцюг поставок, і, здається, це ніяк не виходить. Чому?

Це справедливе зауваження. Ми розглядали COVID як можливість для більшої консолідації. Але цього насправді не сталося, і це досить розчаровує. Натомість ми диверсифікуємо; ми створюємо подвійні або потрійні джерела, щоб зменшити ризики в ланцюжку поставок. Іноді ми залучаємо нових постачальників, тому ми посилюємо ситуацію. Ведеться багато розмов про консолідацію. Ми бачимо, як індійські компанії досліджують Європу щодо можливостей придбання. Нам довелося залишатися з багатьма дрібними постачальниками не через конкурентоспроможність, а тому, що не було альтернатив.

Ця галузь була надто фрагментованою і залишається надто фрагментованою. Це стосується гелікоптерів, бізнес-джетів [і] оборонної галузі також. Ми працюємо з компаніями, які звикли до невеликих обсягів, і важко відмовити їх від такого способу ведення бізнесу. Чи покращилися ми за останні 25 років? Я думаю, що так. Але чи достатньо ми покращилися? Ні, і я думаю, що це ніколи не закінчиться. Управління ланцюгами поставок залишатиметься ключовою компетенцією в аерокосмічній галузі.

«Ви повинні мати правильний продукт не лише на завтра, а й на післязавтра», – каже генеральний директор Airbus Гійом Форі. Фото: Airbus

Генеральний директор Airbus Commercial Aircraft Ларс Вагнер визначив значно вищі темпи виробництва A350 як один зі своїх ключових пріоритетів. На якому етапі планування ви знаходитесь?  

Ларс сказав, що ми бачимо потребу в набагато більшому, але ми ще не досягли потрібного рівня. Ми переходимо до 12 літаків на місяць за короткий проміжок часу. Ми втратили рік через труднощі Spirit [AeroSystems] у 2024 році, які сильно вплинули на [поставки] у 2025 році. Це короткостроковий пріоритет.

Який ліміт для виробничої системи A350 у Тулузі? П'ятнадцять на місяць?  

Це питання, на яке нам потрібна відповідь від команд: куди ми хочемо рухатися і в які терміни, виходячи з якої виробничої системи? Тулуза? Чи потрібно нам більше? Якщо нам потрібно більше, це набагато важливіше питання. Куди ви йдете? Проста відповідь — залишитися в Тулузі та поступово зростати, але чи достатньо цього, щоб задовольнити попит? Знову ж таки, все залежить від компромісів. У нас немає відповідей сьогодні, і ми хотіли б, щоб команди зосередилися на самому нарощуванні. У нас також є проєкти щодо виробничих систем, але вони працюють паралельно, і на них чиниться менший тиск, ніж ті, що стосуються нарощування.

Що станеться з двома старими виробничими лініями A320 у Тулузі? 

Вони скорочують обсяги виробництва. Один, ймовірно, буде повністю закритий — ще не визначено — але ми збережемо один як буфер. Вони не можуть виробляти A321. Ці лінії не призначені для постійного використання. Йдеться лише про час, який ми витратимо на їх скорочення, а потім це буде об'єкт, який буде [використовуватися] для чогось іншого в майбутньому.

Embraer розглядає можливість переходу на використання літаків з одним проходом. Що ви думаєте?  

Це їм має дати відповідь. Це складне рішення. Очевидно, що вийти на цей ринок, маючи Boeing, Airbus, а тепер і Comac, непросто. Я б двічі подумав. Я думаю, що це великий ризик.

Як ви бачите еволюцію у вашому сегменті вертольотів? 

У нас є модельний ряд, який добре розподілений між різними класами. H145 — це гелікоптер чотиритонного класу, але він дуже потужний. У нас є одномоторні гелікоптери, H135, а тепер і H140. У нас є H160; у нас є H175 — тож це фантастичний модельний ряд. І вони нарощують обсяги виробництва. Найбільшим викликом для H145 є нарощування обсягів виробництва.

Що ж, це ще не кінець еволюції політики щодо продукції. Ми бачимо, як стрімко зростає робоче навантаження в інженерії гелікоптерів, враховуючи всі різні програми, які ми уклали. Тому ми проводимо багато досліджень і розробок, ми займаємося розробкою, не обов'язково нових платформ, а мілітаризацією та похідними від цих платформ гелікоптерами, а також безпілотниками.

У компанії багато чого відбувається в оборонній та космічній сферах. Ми щойно пережили завершення програми винищувачів нового покоління, і ви хочете об'єднати свої зусилля зі створення супутників з Leonardo та Thales. Як ви ставитеся до цього бізнесу та його продуктів?  

Це дуже складні та комплексні системи, великі системи, які потребують багато технологій, багато інвестицій та навичок, а завтра ще й багато обчислювальної потужності. Тож масштаб має значення. І коли у нас є масштаб, порівняно з конкурентами, ми досягаємо успіху. Коли ж у нас немає масштабу, набагато складніше бути конкурентоспроможними на комерційному ринку, на цивільному ринку або запропонувати нашим військовим клієнтам платформу, яка відповідає тим, що мають такий масштаб. У комерційній авіації у нас є масштаб, який працює; у гелікоптерах у нас є масштаб, який працює; у ракетах у нас є масштаб, який працює; у військово-транспортній авіації у нас є масштаб, який працює.

У космосі, коли космос був досить фрагментованим, а Європа великою, ми були досить масштабними. Тепер це не так. США витрачають набагато більше грошей, приватних чи державних, на космос. Нам потрібно відновити масштаби. Саме це ми робимо з супутниковим бізнесом.

Саме це Європа зробила давно з ракетами-носіями, які працювали десятиліттями. Ілон Маск зробив щось неймовірне зі SpaceX. [Зараз] ми відстаємо з ракетами-носіями. Ми намагаємося відновити конкурентоспроможність, [переходячи] на багаторазові пускові установки, але ми повинні бути обережними, щоб Європа витрачала достатньо грошей на пускові установки [і щоб] Європа витрачала гроші в Європі. Тому що, якщо ми витрачаємо гроші [на] американські пускові установки, ми не робимо європейську промисловість сильнішою.

А як щодо масштабування у винищувальному бізнесі? 

Ми не в такому становищі, коли йдеться про бойові дії, і це велика проблема в Європі. Ось чому в нас є програми співпраці. Ось чому була запущена Глобальна програма бойових повітряних сил. Ось чому була запущена [Система бойових повітряних сил майбутнього (FCAS)], але ми бачимо, що співпраця також має свої складнощі.   

Ми схильні сприймати F-35 [Lockheed Martin] як план того, що робити, але це також план того, чого не робити. Вони хотіли зробити три літаки в одному. Насправді, у них є три різні літаки, і перевищення цієї проблеми не є доступним для європейських країн.

Я думаю, що те, що сталося з FCAS, є не лише результатом труднощів між промисловими компаніями в їхній моделі управління, [це] також свідчить про труднощі з прийняттям рішень щодо літака, який мав задовольнити потреби Німеччини та Іспанії з одного боку, та Франції з іншого.

Нам доведеться рухатися вперед, використовуючи інший спосіб співпраці. Потреба у винищувачі шостого покоління залишається дуже і дуже сильною. Ми, Airbus, здатні створювати такий продукт і співпрацювати, тому ми хочемо продовжувати пропонувати рішення. Але в ідеалі нам потрібно, щоб європейці краще працювали разом. І... в певний момент нам знадобиться компанія, яка має масштаб, щоб робити це набагато краще, ніж сьогодні. Зараз це не так.

Бойові дії в Європі вважаються дуже суверенними, тому окремим країнам важко [відмовлятися] від своїх національних можливостей заради більшого суверенітету на європейському рівні або на консолідованому рівні. Тому я не дуже оптимістично налаштований щодо того, що результати в бойових діях будуть набагато кращими, ніж ті, що ми маємо сьогодні. Нам доведеться продовжувати працювати в рамках існуючих обмежень, і це не спрощує ситуацію. На жаль, я не бачу передумов для масштабування.

Промисловість Німеччини та Іспанії заявила про готовність будувати винищувач. Але якщо можливості масштабування немає, чи варто Airbus бути на ринку?  

Ми будемо в цьому, якщо будуть умови для успіху, і ви це бачили. У нас є багато потенційних рішень. Ми можемо знову почати працювати, але як виглядатиме новий бойовий літак, не визначено. Два консорціуми – це компанії, які працюють навколо Airbus, і ця група компаній, звичайно, може створити винищувач. Між цими компаніями немає жодного договірного зв'язку. Вони просто об'єдналися, висловивши [що] ми готові рухатися вперед.

Ви очікуєте отримання додаткових замовлень на A400M. Якщо вони надходять, чи збільшите ви обсяги виробництва, чи розглянете можливість продовження виробничого циклу? 

Я б віддав перевагу останньому варіанту, але деякі клієнти хочуть літаки найближчим часом, тому ми повинні обслуговувати клієнтів [таким чи іншим] способом, але спочатку стабілізуватися на поточному рівні та спробувати відновити видимість у довгостроковій перспективі. Я думаю, що це нас задовольнить. Потім ми були б готові підвищити тарифи, як це було на певний момент часу, щоб виправдати очікування у розумні терміни.

А як щодо ринку дронів? 

Ситуація з дронами досить цікава, тому що сьогодні ми маємо величезну фрагментацію дронів. Ця фрагментація не є проблемою, оскільки ринок досить малий. Тож це багато в чому стосується інновацій, інвестицій, тестування та винаходів. Це коштує грошей галузі, але створює багато інновацій. Те, що ми бачили з електричними вертикально-злітними та посадковими літальними апаратами, було чимось схожим — багато компаній скрізь. Я думаю, що в один момент у нас було 130 компаній. Зараз вижило лише кілька, і, можливо, одна, дві чи три зрештою досягнуть успіху. Я думаю, що [щодо] дронів, ми також перебуваємо на цій фазі, коли всі їх розробляють. Буде консолідація дронів. Ми ще не на точці консолідації. Але ми в Airbus [маємо] масштаб, і ми використовуємо цей масштаб для розробки лінійки дронів, яка стає справді конкурентоспроможною.